Kritikgespräch führen: Anlässe, Vorbereitung und rechtssichere Durchführung
Ob nachlassende Leistung, wiederholte Unpünktlichkeit oder Konflikte im Team: Manche Themen lassen sich nicht aussitzen. Wir zeigen Ihnen, wie Sie ein Kritikgespräch rechtssicher vorbereiten, fair führen und sinnvoll nachbereiten.
Inhaltsverzeichnis:
Definition: Was ist ein Kritikgespräch?
Ein Kritikgespräch ist eine besondere Form des Mitarbeitergesprächs. Es wird von Führungskräften als Führungsinstrument eingesetzt und dreht sich um das Verhalten oder die Leistung einer mitarbeitenden Person. Ziel ist es, eine konkrete Veränderung anzustoßen.
Ein gelungenes Kritikgespräch kann mehrere Ziele verfolgen:
- Verstehen: Mitarbeitende nehmen eigene Fehler wahr
- Positive Verhaltensänderungen: Mitarbeitende lernen bessere Verhaltensweisen kennen und verstehen, warum sie ihr Verhalten ändern sollten
- Harmonie: Negative Auswirkungen falscher Verhaltensweisen werden verhindert, bevor sie entstehen
- Sicherung des Arbeitsplatzes: Mitarbeitende können ihr Verhalten korrigieren, bevor es Folgen für beide Seiten hat
- Unternehmenserfolg: Das angepasste Verhalten trägt zu mehr Produktivität und somit zu einem höheren Unternehmenserfolg bei
Auslöser für Kritikgespräche
Das Kritikgespräch ist ein anlassbezogenes Gespräch. Das bedeutet: Es wird nicht turnusmäßig wie das Jahresgespräch geführt, sondern immer dann, wenn ein konkretes Ereignis dazu Anlass gibt.
Typische Auslöser sind:
- Leistungsbezogene Anlässe: z.B. wiederholt nicht erreichte Ziele, sinkende Arbeitsqualität, häufige Flüchtigkeitsfehler oder eine spürbar nachlassende Produktivität
- Verhaltensbezogene Anlässe: z.B. wiederholte Unpünktlichkeit, Nichteinhaltung von Absprachen, Verstöße gegen interne Regeln oder ein Umgangston, der das Arbeitsklima belastet
- Konflikte und Beschwerden: z.B. Rückmeldungen anderer Mitarbeitender
Der genaue Zeitpunkt eines Kritikgesprächs liegt im Ermessen der Führungskraft und verlangt Fingerspitzengefühl. Ein einmaliger Ausrutscher oder eine sachlich harte Wortmeldung von sonst unauffälligen Mitarbeitenden rechtfertigt nicht automatisch ein formelles Kritikgespräch. Erst wenn sich ein Muster abzeichnet oder ein Vorfall ein gewisses Gewicht hat, wird es Zeit für ein Kritikgespräch.
Was ist der Unterschied zwischen Kritikgesprächen und anderen Mitarbeitergesprächen?
Das Kritikgespräch unterscheidet sich deutlich von anderen Mitarbeitergesprächen, insbesondere von gesundheitsbezogenen Gesprächen:
Das Krankenrückkehrgespräch und das Fehlzeitengespräch werden im Kontext krankheitsbedingter Abwesenheiten geführt. Ihr Ziel ist Fürsorge und die Rückkehr in den Arbeitsalltag – nicht die Kritik an Leistung oder Verhalten. Das Betriebliche Eingliederungsmanagement (BEM) ist sogar gesetzlich vorgeschrieben (§ 167 Abs. 2 SGB IX) und verfolgt einen rein unterstützenden, ergebnisoffenen Zweck.
Heißt konkret: Häufige Fehlzeiten oder andere gesundheitliche Themen sind kein Anlass für ein Kritikgespräch. Für diese Anlässe gibt es eigene Gesprächsformen, die sich vom Kritikgespräch unterscheiden.
Auch vom Abmahnungsgespräch unterscheidet sich das Kritikgespräch grundlegend: Eine Abmahnung ist eine arbeitsrechtliche Sanktion mit Warnfunktion, das Kritikgespräch dagegen ein lösungsorientiertes Führungsinstrument.
Rechtlicher Rahmen
Grundsätzlich ist ein Kritikgespräch ein Führungs- und Kommunikationsinstrument, das keinen besonderen rechtlichen Anforderungen unterliegt. Dennoch ist es wichtig, es im arbeitsrechtlichen Kontext zu betrachten. Gerade in großen Unternehmen und Konzernen lohnt sich ein genauer Blick darauf, was Sie als arbeitgebendes Unternehmen dürfen, wo die Grenzen liegen und wann der Betriebsrat beteiligt ist.
Teilnahmepflicht und ihre Grenzen
Grundlage dafür, dass Sie überhaupt zu einem Kritikgespräch einladen dürfen, ist das Direktionsrecht bzw. Weisungsrecht gemäß § 106 der Gewerbeordnung (GewO). Es erlaubt dem arbeitgebenden Unternehmen, Inhalt, Ort und Zeit der Arbeitsleistung näher zu bestimmen. Dazu zählt also auch die Anweisung, während der Arbeitszeit an einem Personalgespräch teilzunehmen. In einem solchen Gespräch dürfen Leistung, Verhalten, die berufliche Entwicklung oder der weitere Einsatz der mitarbeitenden Person thematisiert werden.
Diese Weisung ist allerdings an Bedingungen geknüpft. Sie muss dem sogenannten billigen Ermessen entsprechen und darf keinen schikanösen oder maßregelnden Charakter haben. Das heißt: Inhalt, Ort, Zeit und andere Aspekte des Gesprächs müssen in einem arbeitsbezogenen und üblichen Rahmen stattfinden.
Erscheint die mitarbeitende Person trotz rechtmäßiger Anweisung nicht zum Gespräch, kann das abgemahnt werden. Bei hartnäckiger Weigerung kann je nach Einzelfall, Verhältnismäßigkeit und vorheriger Abmahnung sogar eine verhaltensbedingte Kündigung möglich sein.
Achtung!
Das Kritikgespräch selbst bleibt ein lösungsorientiertes Führungsinstrument ohne unmittelbare arbeitsrechtliche Folgen. In der Praxis kann es aber Bestandteil einer Eskalation bis hin zur Abmahnung und Kündigung sein. Eine rechtliche Pflicht, vor Abmahnung oder Kündigung ein klärendes Gespräch zu führen, besteht jedoch nicht.
Mitbestimmung des Betriebsrats
Gibt es in Ihrem Unternehmen einen Betriebsrat, sollten Sie dessen Beteiligungsrechte im Blick behalten. Das reine Kritikgespräch zwischen Führungskraft und mitarbeitender Person ist grundsätzlich nicht mitbestimmungspflichtig. Sobald jedoch Kritikgespräche systematisiert werden – etwa über standardisierte Verfahren, Gesprächsleitfäden oder eine begleitende Leistungs- und Verhaltenskontrolle – können Mitbestimmungsrechte nach dem Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) greifen. Führen Sie solche Prozesse unternehmensweit ein, sollten Sie den Betriebsrat daher frühzeitig einbeziehen.
Kritikgespräch führen: Der Ablauf
Der richtige Zeitpunkt für Kritikgespräche
Zwischen dem auslösenden Vorfall und dem Gespräch sollte nicht zu viel Zeit vergehen, damit die Angelegenheit nicht an Relevanz verliert und die mitarbeitende Person die Kritik nachvollziehen kann.
Genauso wenig sollte das Gespräch jedoch aus dem ersten Impuls heraus geführt werden. Wer unmittelbar nach einem Ärgernis – womöglich noch emotional aufgeladen – das Gespräch sucht, riskiert eine unkontrollierte Reaktion.
Wir empfehlen Ihnen daher, das Gespräch gut vorzubereiten. So können Sie auch den Zeitpunkt geschickt wählen.
Kritikgespräch vorbereiten
Ihre Vorbereitung sollte sowohl inhaltlich als auch organisatorisch erfolgen:
Kritikpunkte definieren
Kritik wirkt nur dann nachvollziehbar, wenn sie sich auf belegbare Situationen bezieht. Statt „Sie sind immer unzuverlässig“ also besser konkrete Vorfälle mit Datum, Kontext und Auswirkung. Das macht die Kritik objektiv nachvollziehbar und verhindert, dass sie wie ein pauschaler Vorwurf wirkt.
Ziele festlegen
Machen Sie sich vorab klar, was am Ende des Gesprächs stehen soll. Welche Einsicht soll die mitarbeitende Person gewinnen und welche konkrete Verhaltensänderung wünschen Sie sich? Achten Sie dabei darauf, dass die angestrebten Ziele realistisch und möglichst konkret sind.
Rahmen schaffen
Ein Kritikgespräch braucht einen ruhigen, geschützten Ort und ausreichend Zeit. Führen Sie ein Kritikgespräch niemals vor Dritten, in der Teeküche oder am Telefon. Ein neutraler Raum anstatt des eigenen Büros kann zusätzlich hilfreich sein, weil das die Hierarchie etwas in den Hintergrund treten lässt.
Einladung zum Kritikgespräch versenden
Ein Kritikgespräch ist kein Überraschungsangriff: Auch die mitarbeitende Person soll sich auf das Gespräch einstellen und vorbereiten können. Laden Sie deswegen mit angemessenem Vorlauf zum Gespräch ein.
Die Einladung zum Kritikgespräch sollte den Anlass klar benennen, ohne Kritik bereits vorwegzunehmen. Besonders wichtig ist dabei Diskretion: Übermitteln Sie die Einladung so, dass sie nicht für das gesamte Team als Kritikgespräch erkennbar ist.
Falls Sie häufiger Kritikgespräche oder andere Mitarbeitergespräche organisieren, hilft Ihnen eine Software für Mitarbeitergespräche bei der gesamten Vor- und Nachbereitung der Gespräche.
Das Kritikgespräch durchführen
Ist das Gespräch gut vorbereitet, sorgt ein klarer Ablauf für Sicherheit auf beiden Seiten. Bewährt hat sich eine Gliederung in fünf Phasen:
1. Phase: Eröffnung
Beginnen Sie freundlich und schaffen Sie eine sachliche Atmosphäre. Eine kurze Einleitung genügt, lange Vorreden machen die Situation für beide nur unangenehmer. Wichtig ist, deutlich zu machen, dass es um eine konkrete Sache geht. Nicht um die Person als Ganzes.
2. Phase: Sachverhalt schildern
Benennen Sie den Kritikpunkt möglichst neutral und konkret. Stützen Sie sich auf die belegbaren Situationen aus Ihrer Vorbereitung und beschreiben Sie die Wirkung des Verhaltens, statt Motive zu unterstellen. Ich-Botschaften („Mir ist aufgefallen, dass …“) wirken hier weit weniger angreifend als Du-Vorwürfe.
3. Phase: Stellungnahme einholen
Geben Sie der betroffenen Person ausreichend Raum, ihre Sicht zu schildern. Hören Sie zu, fragen Sie nach. Bleiben Sie unbedingt offen dafür, dass alles ganz anders sein kann, als Sie bislang angenommen haben.
4. Phase: Lösungen erarbeiten
Suchen Sie gemeinsam nach geeigneten Lösungswegen. Bringen Mitarbeitende selbst Vorschläge ein, kann das die Bereitschaft, diese später auch umzusetzen, deutlich erhöhen. Hilfreich sind lösungs- statt vergangenheitsorientierte Fragen: Nicht „Warum haben Sie das nicht längst geändert?“, sondern „Was würde Ihnen helfen, das künftig anders zu machen?“. Solche Fragen öffnen den Blick nach vorne, statt Rechtfertigungsdruck aufzubauen.
5. Phase: Abschluss und Vereinbarung
Halten Sie am Ende konkret fest, was vereinbart wurde, möglichst mit überprüfbaren Zielen und einem Termin für ein Folgegespräch. Auch hier kann eine Software für Mitarbeitergespräche helfen.
Machen Sie außerdem deutlich, dass die Zusammenarbeit auf der Beziehungsebene intakt ist und es Ihnen um die Sache geht, nicht um die Person. Das nimmt die Angst vor weiteren Gesprächen und hilft der mitarbeitenden Person, das Gesicht zu wahren.
Kritikgespräch nachbereiten
Wie bei vielen anderen Gesprächen gilt auch beim Kritikgespräch: Erst die Nachbereitung sorgt dafür, dass aus den Vereinbarungen auch tatsächlich eine Veränderung wird.
Halten Sie die wichtigsten Ergebnisse schriftlich fest. Insbesondere die getroffenen Vereinbarungen, die vereinbarten Ziele und den Termin für ein mögliches Folgegespräch. Eine solche Dokumentation schafft auf beiden Seiten Klarheit darüber, was besprochen wurde, und dient im Zweifel als Nachweis. Das ist besonders dann relevant, wenn sich das Verhalten nicht ändert und das Gespräch rückblickend Teil einer Eskalation bis hin zur Abmahnung wird.
Ebenso wichtig ist die Erfolgskontrolle. Das vereinbarte Folgegespräch gibt der mitarbeitenden Person eine Orientierung, bis wann eine Veränderung erwartet wird, und Ihnen die Möglichkeit, Fortschritte anzuerkennen oder nachzusteuern. Bleibt diese Kontrolle aus, verliert auch das beste Gespräch schnell an Wirkung.
Gerade in großen Unternehmen, in denen Kritik- und andere Mitarbeitergespräche dezentral von vielen Führungskräften geführt werden, wird die rechtssichere Dokumentation und Nachverfolgung schnell zur Herausforderung. Eine Software für Mitarbeitergespräche hilft Ihnen dabei, Gesprächsergebnisse datenschutzkonform zu dokumentieren, Vereinbarungen im Blick zu behalten und automatisch an anstehende Folgegespräche erinnert zu werden.
FAQ
Ja. Über das Direktionsrecht (§ 106 GewO) können Sie als Arbeitgeber anweisen, während der Arbeitszeit an einem Personalgespräch teilzunehmen, in dem es um Leistung oder Verhalten geht. Voraussetzung ist ein sachlich begründeter Anlass und ein zumutbarer Rahmen. Erscheint die mitarbeitende Person trotz rechtmäßiger Einladung unentschuldigt nicht, kann das abgemahnt werden.
Ein Kritikgespräch ist ein lösungsorientiertes Führungsinstrument ohne unmittelbare arbeitsrechtliche Folgen. Eine Abmahnung ist dagegen eine formelle arbeitsrechtliche Sanktion mit Warnfunktion, die für den Wiederholungsfall Konsequenzen bis zur Kündigung androht. Das Kritikgespräch kann einer Abmahnung vorausgehen, ersetzt sie aber nicht.
Mit angemessenem Vorlauf – so, dass sich beide Seiten vorbereiten können, aber nicht so früh, dass die Anspannung unnötig lange anhält. Die Einladung sollte den Anlass klar benennen und diskret übermittelt werden, damit das Gespräch nicht für das gesamte Team als Kritikgespräch erkennbar ist.
Nein. Krankheitsbedingte Fehlzeiten gehören nicht ins Kritikgespräch. Dafür gibt es eigene, fürsorgeorientierte Formate wie das Krankenrückkehrgespräch, das Fehlzeitengespräch und – ab sechs Wochen Arbeitsunfähigkeit innerhalb von zwölf Monaten – das gesetzlich vorgeschriebene Betriebliche Eingliederungsmanagement (BEM). Wer Fehlzeiten zum Anlass für Kritik nimmt, vermischt zwei grundverschiedene Instrumente und untergräbt das Vertrauensverhältnis.
Das einzelne Kritikgespräch ist grundsätzlich nicht mitbestimmungspflichtig. Sobald Kritikgespräche jedoch systematisiert werden – etwa über standardisierte Verfahren oder eine begleitende Leistungs- und Verhaltenskontrolle – können Mitbestimmungsrechte nach dem BetrVG greifen. Bei der unternehmensweiten Einführung solcher Prozesse sollten Sie den Betriebsrat daher frühzeitig einbinden.
Dann kommt die Erfolgskontrolle ins Spiel. Im vereinbarten Folgegespräch lässt sich überprüfen, ob die Vereinbarungen eingehalten wurden. Bleibt die Veränderung dauerhaft aus, kann das dokumentierte Kritikgespräch zum ersten Schritt einer Eskalation werden – über Ermahnung und Abmahnung bis hin zur verhaltensbedingten Kündigung.
